Modelo de Controle Patrimonial e a Gestão de Qualidade

Modelo de Controle Patrimonial, com gestão da qualidade eficiente para pequeno empreendimento

No aspecto de controle patrimonial de pequena empresa, temos primeiramente o aspecto informal de como esta se inicia. Mesmo que o empreendimento tenha agregado capital com seus serviços e produtos e tenha conquistado crescimento, é comum que o controle patrimonial continue seguindo este aspecto informal. O Gestor da pequena empresa, planeja, tem controle, e organiza os processos de forma bastante simplificada, desta forma, sua visão de negócio voltada ao controle patrimonial, e tem apenas foco analogamente visual do patrimônio, enquanto a empresa vislumbra apenas pequenos negócios. Porém, com o aumento significativo do volume de negócios, o controle ganha maior complexidade, sendo necessário utilizar técnicas, e sistemas de controle patrimonial, para que seja possível cuidar da gestão do patrimônio de forma eficiente. O controle sensitivo inicial não é mais satisfatório. Nesta etapa, é importante a divisão de responsabilidade, delegando tarefas primordiais a demais membros do empreendimento, para garantir o controle.
Esta analogia de controle total do gestor é exemplificada em estudos sobre o ciclo de vida das organizações, onde primordialmente o empreendimento, ou pequena empresa, tem total controle pelo seu proprietário/fundador. Porém, é relatado que com o crescimento da mesma o controle patrimonial isolado fica inviável, sendo necessário efetuar mudanças em sua gestão patrimonial, estas que podem ser gradativas de acordo com o ciclo de vida que a empresa está, otimizando assim os recursos e os investimentos em técnicas e sistemas de controle patrimonial efetivo.
Visando o aspecto primordial do ciclo de vida do empreendimento, é necessário e relevante, ressaltar alguns pontos-chave. Primeiramente, o que é essencial em ter controle, como é interessante que este processo seja efetuado, e por que isto se faz necessário? Desta forma, é dado o passo inicial para a arquitetura dos processos de controle viáveis a empresa, sendo executado o planejamento dos processos críticos que necessitam de controle, e também os meios disponíveis para que estes sejam executados. Após este passo inicial, é feito a análise dos resultados obtidos com as políticas e diretrizes traçadas, em seguida tais dados são analisados, a fim de otimizar da melhor forma, todo o processo de controle patrimonial.

Arquitetura de Controle e Gestão Patrimonial

Neste artigo, será utilizado como base, o modelo de Gomes e Sallas [1997], que garante uma arquitetura diferenciada para otimização dos processos de pequenas empresas. O objetivo da utilização desta arquitetura, é ressaltar os benefícios do controle patrimonial de qualidade, obtendo resultados positivos.

Primeira Fase do Ciclo de Vida – Controle Patrimonial para a Garantia da Qualidade

De acordo com o modelo acima, é possível verificar que o sistema de informações gerenciais ampara o sistema de controle de forma intrínseca, atendendo as necessidades do planejamento, da organização das atividades, além das aplicações de instrumentos de controle que auxiliam na garantia de qualidade de processos e produtos. Porém, de acordo com o ciclo das organizações, é fato que a empresa passa por várias fases de evolução, sendo assim, várias mudanças também em seu processo de controle e gestão patrimonial, estas que são voltadas a qualidade. Desta forma, esta etapa é ilustrada pelo seguinte modelo:

Nesta primeira fase do ciclo de vida da organização, também conhecida como “Infância”, o gestor do empreendimento tem por meta substancial, manter a empresa em funcionamento, mantendo assim as atividades primordiais, como compra, fabricação e venda, utilizando de seu instinto e controles informais neste processo. A gestão da qualidade do empreendimento é executada também de forma instintiva, usando apenas o controle informal do gestor, através de suas habilidades e percepções das necessidades dos clientes. O controle da qualidade no aspecto da mercadoria/matéria-prima ocorre também de forma informal, com uma inspeção visual do produto final.

Novamente com base no modelo proposto, verifica-se o controle de gestão formal na primeira fase do ciclo de vida, mesmo que de forma acanhada. Um ponto relevante nesta fase, é a flexibilidade existente, que é de suma importância para o desenvolvimento da pequena empresa. Seguindo a meta de controle, é necessário também os registros dos procedimentos formais, para que garanta o início do controle no começo das atividades do empreendimento, estes desde que estejam implementados de acordo com as características e necessidades. É interessante que estes processos de controle de patrimônio não alterem, ou inibem a flexibilidade, esta que é caracterizada como a percepção e remolde dos processos de acordo com as necessidades do mercado.
Apesar de a flexibilidade ser um ponto forte nesta fase, é importante efetuar o controle formal na parte operacional do empreendimento. A gestão e o controle financeiro são imprescindíveis, sendo necessário haver o controle de caixa, das contas a pagar e receber, além do controle dos ativos do patrimônio, como os estoques, além de outros necessários ao funcionamento. Estas características são relevantes as pequenas empresas voltadas ao ramo industrial, que atendem a áreas como fabricação, vendas, compras e finanças. Neste aspecto, o controle de qualidade é caracterizado pelo registro formal, dos aspectos que estão fora do padrão aceitável do empreendimento, ou que fujam das normas estabelecidas por lei, sendo a atuação do controle efetuado com normas e diretrizes de ações para correção.

Segunda Fase do Ciclo de Vida – Gestão Patrimonial e a Garantia da Qualidade

Seguidamente, temos a segunda fase do ciclo da organização, que é caracterizado pelo interesse de gestão financeira por parte do gestor. O gestor tem maior interesse pelo movimento das contas, pela análise dos balancetes e balanço patrimonial para assim analisar os negócios com clientes e fornecedores.

Nesta fase, além do controle efetivo através da contabilidade, é necessário outros tipos de aspectos gerenciais voltados a parte operacional interna no empreendimento. Com destaque em: controle efetivo de estoques, controle financeiro de pagamentos e recebimentos, programação de renovação de estoque, vendas/fabricação, além do controle do capital de giro. A garantia de qualidade é executada por processos de inspeção nesta fase, com presença de sistemas informatizados de controle, porém não integrados. É comum a busca por processos de certificação, como o ISO 9000 devido à competitividade do mercado.
Seguindo o modelo apresentado acima, verificamos a arquitetura operacional adotada, e também a necessidade na implantação de processos de controle patrimonial e gerencial voltados a gestão de qualidade. A meta de gestão de qualidade nesta etapa, é definida com o acompanhamento e resolução de problemas de adversidades, buscando identificar as causas para resolução destes problemas.

De forma geral, é estritamente interessante que o empreendimento adote políticas, estruturas e diretrizes robustas, que garantam uma base sólida durante seu crescimento, tendo assim condições de adotar ações estratégicas em relação ao controle de gestão, além de gestão de qualidade. Tais aspectos serão fundamentais nas fases seguintes de seu ciclo de vida.

Terceira Fase do Ciclo de Vida – Controle de Gestão para a Garantia da Qualidade

Já nesta etapa, o empreendimento já conquistou sua posição no mercado, e o gestor possui fluxo de negócios razoável, desta forma o empreendimento já possui também recursos próprios para investimento estratégicos. Porém, nesta etapa a contabilidade necessita de técnicas mais apuradas de controle da gestão financeira, pois o balanço patrimonial e os balancetes já não são suficientes para a gestão patrimonial eficiente do empreendimento. Para que o processo de gestão seja eficiente, é necessária uma visão global de todo o empreendimento, e um bom entendimento do mercado visando novos nichos e oportunidades viáveis. Para obter sucesso na expansão do empreendimento, os gestores devem investir nos diferenciais de seus produtos e serviços, visando sempre o controle de qualidade, e a otimização dos processos a fim de obter preços competitivos.

Desta forma, seguindo o modelo proposto, verifica-se a necessidade de estruturas de apoio a decisão, que são conhecidas como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) e do inglês como Enterprise Resource Planning (ERP), que integrados em todas as áreas da empresa, garantem uma gestão diferenciada, garantindo maior controle e agilidade aos processos.

Focado então no aspecto de garantia de qualidade, é interessante que a empresa foque nas técnicas de controle da qualidade total (TQM), voltados na manutenção da qualidade de todos os processos produtivos, além de suprir bases para desenvolvimento de qualidade de novos produtos, com a gestão e controle de processos e estratégia.
É interessante ressaltar que nesta terceira fase do ciclo de vida do empreendimento, ocorre a alteração do controle de execução para o famoso controle de performance (desempenho) do empreendimento. O controle em questão, acontecerá de acordo com uma metodologia e planejamento formal, que podemos destacar: controle de custos, controle orçamentário, relevância dos indicadores de desempenho. A forma organizacional também sofre mudanças, surgindo demais segmentos de gerência, a fim de suprir as necessidades de sub-liderança. Porém, é totalmente necessário o a implantação do controle global, pois fica inviável o controle por parte apenas dos proprietários.

Em suma, o modelo de Gomes e Sallas [1997] apresentado, ampara de forma singela o empreendimento em seus primeiros passos do ciclo de vida, com um bom desempenho nas metas de controle patrimonial perante a evolução estratégica. Indicando também a necessidade do controle global com a delegação de responsabilidades afim de alcançar as metas almejadas.